foto: Arhivă Pixabay

O analiză publicată de Stanford Social Innovation Review identifică șapte probleme recurente care scad eficiența organizațiilor - de la birocrație și finanțări scurte până la raportări făcute mai ales pentru donatori și o participare prea mică a beneficiarilor la decizie.

 

Autorii pornesc de la un paradox: În ultimele două decenii, numărul organizațiilor neguvernamentale și volumul finanțărilor filantropice au crescut considerabil. În același timp, finanțatorii cer tot mai multe date despre impact, rezultate și sustenabilitate. Cu toate acestea, privit la scară mare, efectul sectorului neguvernamental rămâne greu de cuantificat.

 

Problema apare, susțin autorii, în felul în care sunt construite și administrate organizațiile și în mecanismele care ajung, uneori, să consume chiar resursele destinate misiunii.

 

Analiza identifică șapte asemenea probleme și oferă o serie de soluții pozitive, de pe întreg mapamondul.

 

1. Când organizația devine mai complicată decât problema pe care încearcă să o rezolve

 

Pe măsură ce cresc, multe ONG-uri acumulează niveluri administrative: sediu central, birouri naționale, filiale regionale, structuri locale, intermediari și servicii proprii de suport.

 

Fiecare nivel poate părea justificat separat. Împreună însă, ele înseamnă costuri suplimentare, proceduri, personal administrativ și mai multe trepte prin care trebuie să treacă deciziile și finanțările. Uneori, filiale ale aceleiași organizații ajung chiar să concureze între ele pentru donatori, personal sau atenție publică.

 

Întrebarea care ar trebui pusă înaintea unei extinderi este simplă: chiar este nevoie de o structură nouă sau același rezultat poate fi obținut printr-un partener care există deja?

 

2. ONG-ul, impecabil pe hârtie înainte să fi făcut ceva în teren

 

Pentru a convinge finanțatorii că sunt profesioniste, unele ONG-uri investesc rapid în sedii, proceduri, identitate vizuală, sisteme interne, consultanță și mecanisme sofisticate de raportare.

 

Autorii fac o distincție importantă între infrastructura necesară pentru desfășurarea activității și infrastructura construită mai ales pentru a inspira încredere finanțatorilor.

 

Pentru organizațiile tinere, o soluție ar putea fi folosirea în comun a serviciilor financiare, juridice, administrative sau de resurse umane, în locul construirii de la zero a câte unui aparat propriu separat.

 

3. Experiența există. Dar rămâne în interiorul organizației

 

ONG-urile adună o enormă experiență practică. Știu ce metode funcționează într-o anumită comunitate, ce proiecte au eșuat, cum reacționează beneficiarii, ce obstacole apar în teren și ce soluții au fost deja testate.

 

Problema este că aceste informații circulă prea puțin. O parte rămâne în rapoarte interne, dar alta dispare odată cu plecarea angajaților. Uneori, experiența unui proiect nu ajunge nici măcar la o altă echipă din aceeași organizație.

 

Rezultatul este previzibil: alte ONG-uri ajung să repete aceleași experiențe și aceleași greșeli.

 

O cultură reală a învățării ar presupune ca organizațiile să vorbească nu doar despre ceea ce a mers, ci și despre ceea ce nu a funcționat. Un proiect nereușit poate economisi altora bani și ani de încercări, dacă rezultatele sunt făcute publice.

 

4. Aceeași idee, același loc, alte sigle

 

Concurența dintre organizații nu este, în sine, o problemă, ea poate stimula inovația și poate produce metode mai bune.

 

Problema începe atunci când mai multe ONG-uri fac aproape același lucru, în aceeași comunitate și cu aceleași obiective, fără coordonare.

 

Apar echipe administrative paralele, baze de date separate, sisteme incompatibile și competiție pentru aceleași fonduri.

 

Atenție! Finanțatorii se întreabă nu doar dacă proiectul care le este propus este bun, ci și dacă altcineva face deja același lucru.

 

5. Un proiect de cinci ani, finanțat câte 12 luni

 

Finanțările, din păcate, sunt frecvent acordate pentru perioade scurte, dar încrederea comunităților și schimbările sociale nu se construiesc rapid.

 

Când un grant de un an sau doi se termină, organizația poate pierde personal, întrerupe programe sau consuma luni întregi căutând următoarea sursă de bani.

 

Autorii dau exemplele unor organizații care combină proiectele finanțate din granturi cu microfinanțarea și activitățile economice proprii.

 

6. Când succesul trebuie demonstrat înainte să fie măsurat

 

Una dintre cele mai sensibile probleme se referă la raportare.

 

ONG-urile trebuie să demonstreze finanțatorilor că au respectat contractele: câte activități au realizat, câte persoane au participat, ce indicatori au îndeplinit și cum au fost cheltuiți banii.

 

Toate acestea sunt necesare. Dar respectarea proiectului nu este același lucru cu impactul produs în comunitate.

 

Poți organiza toate activitățile promise, poți cheltui bugetul corect și poți atinge indicatorii administrativi însă fără să schimbi în mod semnificativ situația beneficiarilor.

 

Autorii citează studii în care angajații responsabili de monitorizare și evaluare au spus că principalul destinatar al evaluării era … finanțatorul.

 

Aici apare un risc evident: organizația este deseori stimulată să producă dovezi ale succesului, dar nu neapărat să caute cu aceeași insistență dovezi că un program nu funcționează.

 

Engineers Without Borders Canada a ales o abordare rară în sector: a publicat inclusiv rapoarte despre propriile eșecuri.

 

7. Beneficiarii sunt ascultați. Dar cât de des au și un cuvânt de spus?

 

„Participarea comunității” a devenit una dintre expresiile cele mai frecvente în proiectele ONG.

 

În practică însă, participarea poate însemna lucruri foarte diferite.

 

Beneficiarii pot completa chestionare, pot participa la consultări și focus-grupuri sau pot fi invitați să spună ce părere au. Toate acestea sunt utile. Dar consultarea nu înseamnă putere de decizie.

 

Autorii cred că ONG-urile ar trebui să integreze membrii comunității nu doar cu atribuții consultative, ci și la luarea deciziile. Și să măsoare satisfacția beneficiarilor cu aceeași seriozitate ca și satisfacția finanțatorilor.

 

CONCLUZII

 

Cele șapte probleme se întrețin între ele.

 

O structură administrativă prea grea consumă resurse. Finanțările scurte împiedică stabilitatea. Lipsa schimbului de informații duce la repetarea greșelilor. Duplicarea proiectelor fragmentează expertiza și banii. Raportarea orientată în primul rând către finanțator poate ascunde rezultatele slabe, iar participarea formală a beneficiarilor lasă decizia în continuare în mâna organizației.

 

După mai mult de 25 de ani de cercetare și activitate de teren în șapte țări, Ronald M. Miller și Maureen Andrade spun că au întâlnit aceleași vulnerabilități în contexte foarte diferite.

 

Concluzia lor este relevantă pentru întregul sector: Impactul depinde de felul în care organizația își folosește banii, își construiește structura, își evaluează rezultatele, învață din propriile greșeli și îi implică în decizie pe cei în numele cărora spune că lucrează.

__________________________________________________________________

Camelia Badea, jurnalist Stiri.ONG